OKR je metoda definování cílů (Objectives) na úrovni firmy, týmu či jiné organizační složky. Kromě samotné definice cíle obsahuje metoda také klíčové ukazatele (Key Results), z nichž pak plynou jednotlivé aktivity vedoucí k naplnění cílů.
Článků o OKR metodice existuje nepřeberné množství, bohužel většina v angličtině. Těch českých moc není, a když už jsou, příliš moudra z nich člověk nepobere. Mají spíš informační charakter, a obvykle podobný rozsah, příležitostně rozšířený o rozdíl mezi OKR a KPI. Jelikož OKR ve své praxi používám, zavádím je ve svých firmách i ve firmách klientů, pokusím se vám v tomto článku předat o něco více informací, než jen to, že obsahují cíle, klíčové metriky a úkoly, jak jich dosáhnout.
Metoda OKR má oproti řadě jiným definicím cílů spoustu výhod, především:
- Cíle mohou být snadno nastavovány i přehodnocovány i za běhu. Jejich sledování
- je snadné a typicky stačí kvartálně, ačkoliv možnosti jsou neomezené. Zkušenost s metodikou OKR z praxe ukázala celkem logicky, že pro celou firmu stačí roční OKR, pro oddělení kvartální a pro tým klidně měsíční.
- Podporují přechod od projektového řízení k myšlení zaměřenému na výsledky. Zavedení v organizaci pomáhá tomu, aby všichni šli jedním směrem, aby fungovala lépe komunikace na úrovni celé organizace, týmu i mezi jednotlivými týmy a jednotlivci.
- Organizace se systematicky a posouvá a energii neodčerpávají nepodstatné úkoly. Díky prostředí, v němž každý ví, kam směřuje a jak může pomoci naplnění cílů.
Princip definice z OKR činí především skvělý komunikační mechanismus. Metoda najde své uplatnění prakticky v jakémkoliv typu společnosti, ačkoliv pochází z prostředí IT. Nejsou omezeny žádnou technologií.
Co se týká komunikace, rád bych zdůraznil, že při správném nastavení je metoda OKR opravdu neocenitelná při komunikaci týmů se středně i dlouhodobým zaměřením. Pomáhá zvládat očekávání jednotlivých týmů (obchod směrem k vývoji: mohli byste mi prosím implementovat tuto funkci..?). A zároveň umožňuje sladit úsilí mezi jednotlivými týmy tak, aby se všichni mohli zaměřit na konkrétní úspěch. Opět je potřeba zdůraznit , že OKR je nutné správně nastavit a v tom případě jsou pak kritéria úspěchu sdílená a transparentně šířena nejen mezi týmy a zaměstnanci, ale i směrem k externím partnerům.
Struktura OKR
Metoda OKR se skládá ze tří komponent
- Cíle: to, čeho chceme dosáhnout
- Klíčové ukazatele: metriky, jíž měříme pokrok při dosahování cíle, typicky 1 až 5 metrik
- Iniciativy: co vše uděláme, abychom dosáhli cíle (úkoly, produkty, služby, kroky, projekty, kampaně…)
Ukázky jak využít OKR najdete níže. Nicméně zde bych rád doplnil, že každý cíl by měl také mít (stejně jako kterékoliv jiné cíle v jakékoliv metodě, nejen OKR) osobu, která je za něj zodpovědná.
Pokud se chceme zaměřit na hodnotu (splnění cíle), musíme ji oddělit od jednotlivých činností, úkolů a plánování, abychom se vyhnuli pádu na úroveň mikromanagementu a zpět k řešení nepodstatných detailů.
John Doerr, jeden z otců OKR a muž, který metodu představil Google má vzorec pro stanovení cílů:
Budu _________ měřeno ________ .
Vzorec jednoduše ukazuje dvě základní složky OKR: cíl, kterého chci dosáhnout a způsob, jak poznám, že jsem cíle dosáhl.
S cíli souvisí jedna poznámka plynoucí z dlouhodobé praxe OKR: za úspěšné naplnění cíle se bere stav, kdy v metrice dosáhnete na 70% požadavku. V případě, že dosáhnete na 100% a výše, pravděpodobně jste stanovili příliš snadný cíl.
Jak správně zavést OKR do organizace, aby výsledek fungoval?
Správná definice cílů a metrik je alfou omegou OKR metody a rozhoduje o tom, zda pro vás bude přínosem. Na prvním místě jsou to cíle, které musí být v souladu s vizí a dlouhodobými cílemi organizace. Dále si musíte dát pozor na aby jste nemíchali cíle a klíčové ukazatele. Cíle jsou kvalitativní témata, která dané sadě klíčových ukazatelů dávají smysl. Kvantitativní cíle jsou matoucí a vedou lidi k tomu, aby se soustředili na iniciativy, jak splnit hodnoty, ale ne na kvalitu výsledku.
O konkrétní podobě cílů si více řekneme v další části článku, nyní se soustřeďme na stěžejní body, které rozhodují o tom, zda se vám podaří metodu OKR do firmy zavést či nikoliv. Na úvod bych rád podotkl, přestože v jiných článcích jsou informace opačné, že je úplně jedno, jak velkou máte firmu. Živnostník si sám pro sebe může stanovit OKR (ačkoliv asi nevyužije plný potenciál) stejně jako firma o tisících zaměstnancích. To, co je podstatné při zavádění OKR je pro všechny stejné a platí bez rozdílu.
- Z praxe plyne, že není dobré zavádět OKR naráz a univerzálně, je lepší začít postupně tým po týmu a rozšiřovat. Každý tým si zaslouží jednoho úvodního pilota, na němž si jeho členové metodu osahají. Já s oblibou zadávám stejný cíl více týmům a s obdivem sleduji, kolik různých metrik může definovat úspěch konkrétního cíle a jak obrovským množstvím iniciativ se dá onoho cíle dosáhnout. Zkuste dát cíl “snížení počtu vrácení zboží” zadat obchodu, marketingu a skladu… postupy budou diametrálně odlišné. Pozor! Následně je potřeba metriky všem týmům pro každý cíl sjednotit.
- Dále připomínám, že devíza OKR je právě i v tom, že každý tým či jednotlivec si může dosažení cíle představovat jinak. Opravdu není vhodné při stanovení cílů vnucovat postupy, jak toho dosáhnout. Už samotné přemýšlení nad vhodnými postupy zvýší angažovanost členů týmu na dosažení výsledku.
- Největší síla OKR se projevuje právě ve spolupráci týmů v rámci organizace. Určitě nestačí napsat vaše OKR, hodit je týmu na krk a dále se problému nevěnovat. Je zásadní, aby celá vaše organizace znala vaše OKR. Musíte se ujistit, že OKR sdílíte mezi týmy, pokud jste stejný cíl zadali více týmům, po vytvoření metrik a iniciativ musí proběhnout setkání týmů, členové se navzájem musí seznámit s nápady dalších týmů, musí se společně sžít a výsledné OKR musí být všem společné.
- Myslete na to, že jeden cíl by neměl mít víc jak pět klíčových ukazatelů a každý z nich by měl být snadno měřitelný (jedno číslo). Cílů by mělo být jen pár, víc jak pět cílů znamená, že žádný už není důležitý.
Existují tři mechanismy, jak zajistit, aby vaše OKR opravdu rezonovala celou organizací:
Transparentnost
Vaše OKR jsou viditelná na všech úrovních společnosti, každý člen má přístup k OKR, aktuálním výsledkům, svým i všech ostatních. Pokud potřebujete některá OKR mít skrytá, je to možné, leč nedoporučené.
Sdílení
Sdílená OKR umožňují výborně balancovat týmy. V rámci sdílených OKR má dva nebo více týmů stejný cíl, stejné klíčové ukazatele, ale rozdílné iniciativy.
360° sledování
Sdílení informací musí být strukturované a dostupné na všechny strany kolem týmů: nadřízeným, externistům i dalším týmům. Kohokoliv, kdo má sebemenší vliv na dosažení cíle vynecháte, stává se potenciálním zdrojem nedorozumění, chyb a problémů.
Dříve (OKR jsou tu už od roku 1999) bylo běžné kaskádové řazení OKR, kdy iniciativy nadřazené složky se staly cílemi složky podřazené. Tato metoda se ukázala být nešikovnou a kontraproduktivní (ač v oficiálním videu Google je stále ještě zmiňována, autor Rick Klau už provedl revizi na Twitteru). Horizontální zarovnání OKR a využití tří výše zmíněných mechanismů je v této chvíli bráno jako the best practices.
Nač si dát pozor při definování OKR?
Jsou to sice jen drobnosti, ale jak se říká “ďábel je skryt v detailu”. Pojďme se podívat na pár typických nedostatků, které při používání OKR vznikají:
Cíle pro OKR
Cíle jsou nezapomenutelné kvalitativní popisy toho, čeho chcete dosáhnout! Krátké, inspirativní, motivující.
Cíle jsou směřovány k prohlášení o záměru “CO”. Cíle, mají-li vás, vaši organizaci a vaše lidi někam posunout, musí ty lidi dostat z komfortní zóny a přimět je k novému způsobu myšlení. Myslete na to, že cíle (ve smyslu definice) by měly přinášet hodnotu a přínos vám, organizaci či vašim zákazníkům, ideálně všem dohromady. Při definování cílů si dejte pozor zda měříte úsilí či výsledek. Tedy: zaměřují se vaše OKR na splnění vašeho cíle, nebo na prostředky, jak se tam dostat?
Správné cíle jsou např:
- Vytvořit nezapomenutelný zákaznický zážitek
- Vytvořit pověst zaměstnavatele, jakého chce každý
- Mít web, který přímo svádí k nákupu
Klíčové ukazatele pro OKR
Klíčové ukazatele jsou metriky, které měří váš pokrok směrem k cíli. Každý cíl by měl mít 2 až 5 metrik (jedna je málo!)
Správně definované klíčové ukazatele:
- Snížení fluktuace zaměstnanců z X% na Y% v příštím roce
- Zlepšit průměrné týdenní návštěvy aktivního uživatele z X na Y do AB
- Zvyšte neplacený (organický) provoz z vyhledávačů z X na Y v sezóně od AB do CD
- Zlepšete zapojení (uživatelé, kteří vyplní celý profil) z X na Y od AB
Klíčové ukazatele mohou být založené buď na činnostech (dokončení úkolu, dodržení milníku, odevzdání výstupu) nebo na hodnotách (Zvýšení / snížení metriky ABC z X na Y). Pro OKR je vhodné upřednostnit hodnotové ukazatele. Zároveň platí, že klíčové ukazatele musí být o výsledcích, ne o úkolech. Klíčové ukazatele musí být vždy konkrétní a časově ohraničené.
OKR, při správném použití, definují pro organizaci kritéria úspěchu. Určují, zda osoby či týmy dosáhly úspěchu. Z toho důvodu není vhodné, aby byly OKR založeny na aktivitách:
- chceme organizaci zaměřenou na výsledky, ne na úkoly
- pokud byste splnili všechny úkoly a nic by se nezlepšilo, není to úspěch
- ať chcete nebo ne, váš plán není nic víc než sada hypotéz
OKR už mám, co dál?
Tak, OKR máte zavedeny, nějakou chvíli běží… a nic se nezlepšilo! Jste stále úspěšní? Minimálně v zavádění OKR určitě ne. Předně se zamyslete, zda jste se při definování cílů zaměřili na výsledky… a na ty správné výsledky.
Ze zkušenosti plyne, že na poprvé se nepodaří systém správně nastavit, většinou ani napodruhé. Proto ty piloty 🙂 Nenechte se odradit, zkoušejte, optimalizujte, vytrvejte. A nebo mi zavolejte a já vám pomohu.
V průběhu iterace cíle pravidelně (a často) aktualizujte stav cíle, protože jinak skončíte se zombie OKR někde na papíře v šuplíku.
Znovu opakuji, že všechny výsledky klíčových ukazatelů nad 70% jsou považovány za úspěch, výsledky nad 100% znamenají, že nároky byly příliš nízké. Nicméně klíčové ukazatele nedefinujete pro to, abyste se stali na 70% přitažlivější pro zákazníky. Smysl je v něčem jiném. Pěkná definice výsledku (z knihy Outcomes Over Outputs od Joshe Seidena): výsledkem je změna lidského chování, která ovlivňuje obchodní výsledky. Výsledkem jsou podle Joshe „změny v chování zákazníků, uživatelů a zaměstnanců, které vedou k dobrým věcem pro vaši společnost, vaši organizaci nebo pro kohokoliv, na koho se zaměřuje vaše práce.”
Jakmile se vám podaří splnit cíl OKR, tak to není o odfajfknutí dalšího úkolu, čeká vás ještě práce. Výsledek byste měli otevřeně sdílet v organizaci, určitě byste kolem něj měli zorganizovat nějakou zpětnou vazbu a vyhodnocení dopadu. Pokud máte, zaneste jej do nějakého vizuálního nástroje pro měření pokroku. Snažte se ze splnění cíle vytěžit maximum, protože i ten cíl byl vlastně jen prostředek v cestě vašeho podnikání.
Závěr
OKR jsou skvělá metoda definování cílů. Skládá se ze tří komponent: cílů, klíčových ukazatelů a aktivit. Cíle se definují kvalitativními popisy toho, čeho chcete dosáhnout. Každý cíl má pak dvě až pět metrik, klíčových ukazatelů, které hodnotí, zda se cíle podařilo dosáhnout. Klíčové ukazatele musí být jednoduché, měřitelné, časově omezené a založené na hodnotách. OKR je vhodné sdílet mezi jednotlivci i mezi celými týmy. Pro dosažení cíle stačí dostat se na 70% hodnoty. Po dosažení je potřeba provést vyhodnocení. Nemá smysl mít víc jak pět cílů současně.