V minulém článku jsem nakousl téma krize ve firmě a především chybějící vize. Dnes mám opět pár poznámek, tentokrát trochu přízemnějších. Jde o témata, kterým při řešení krize ve firmě věnuji zvýšenou pozornost. A zároveň témata, jimž je vhodné věnovat pozornost i bez hrozby krize. Měly by se rozvíjet společně s rozvojem firmy.
Komunikace ve firmě
Tisíckrát omílané téma… hodně se o komunikaci ve firmě komunikuje, ale málokdy dokomunikuje. Realita je taková, že pokud je člověk ve firmě sám, tak je sdílení informací téměř dokonalé. S každým dalším přijatým člověkem se tento stav přirozeně zhoršuje. Ze zkušenosti vím, že ještě v garážové firmě o šesti lidech, co sedí v jedné místnosti, je to v pohodě. Nejsou potřeba prakticky žádné dokumenty, porady se řeší při cigárku před barákem, atd. Ovšem zavedení druhé místnosti už tento systém nenávratně bortí.
O tématu komunikace jsou napsány desetitisíce knih (vřele doporučuji tuto, pokud se vám podaří ji sehnat), takže opakovat to nemá cenu. Dovolte pár postřehů:
- Komunikace musí jít shora dolů. Majitel, potažmo vedení, musí být tím, kdo komunikuje všechny informace a pořád. Pokud si majitel drží své vědomosti v hlavě, tak se k nim zaměstnanci prostě nedostanou.
- Platí stokrát omílané, původce informace je ten, kdo nese odpovědnost za její doručení. Pokud ji příjemce nepochopí, neporozumí či jinak zkreslí, je to chyba původce. Původce se musí vždy ujistit, že jím předaná informace byla správně pochopena. Ideální je, nechat si příjemcem zopakovat sdělení.
- Způsob sdělování informací musí být jasný a pochopitelný. Nemůžou chodit informace o zakázce jednou mailem a podruhé telegrafem. V nejhlubší podstatě není důležité, jestli je porada jednou za měsíc, nebo každý druhý den. Je potřeba, aby byla dána pravidla a ta byla dodržována.
- Jasně daný komunikační nástroj. Tento bod hodně souvisí s předchozím. A jen bych zdůraznil, že nejprve je potřeba vybrat styl komunikace a pak k němu vybírat vhodný nástroj, určitě ne naopak. V okamžiku, kdy je nástroj vybrán, je potřeba také definovat pravidla pro jeho používání (“hotový úkol” znamená, že jej realizátor dokončil, nebo že jej od něj zadavatel převzal?)
- Čtvrtý bod nepřehánět, čím více bude různých nástrojů na různé aktivity, tím víc bude nejasností, nedorozumění, a také o to déle bude trvat nalezení potřebných informací.
Důslednost
Z mého pohledu naprosto stěžejní bod, o kterém se v době všemožných práv mluví velmi málo. Je to povinnost a je pro všechny. Vlastnost, kterou využijete nejen ve firmě, ale kdekoliv v životě. Nadřízení musí být důslední nejen směrem k podřízeným, ale především k sobě. A pro šéfa firmy do platí desetkrát tolik. Pracovní návyky jsou něco, co nevytvoříte na požádání. Je potřeba je jednoznačně definovat a následně důsledně vyžadovat. Jakoukoliv odchylku neprodleně řešit. Znovu opakuji, že se jedná o absolutně stěžejní bod v nápravě fungování firmy. Nebudete důslední a zaměstnanci si brzy s vašimi pokyny začnou vytírat … Pokud jednou budete, podruhé ne, zaměstnanci ztrácí jistotu a jistota je jednou ze základních lidských potřeb. Nemluvě o tom, že vás samotné zničí, když si nebudete moct být jisti, že vámi zadaný úkol bude splněn či vyřešen.
Pokud máte problémy s důsledností (ono se to dost snadno pozná podle toho, jak plníte rutinní úkoly) je nejjednodušší a nejrychlejší cesta najmout někoho (třeba mne), kdo bude důsledný za vás (a na vás). Jde to krůček po krůčku, jako většina dalších věcí. Stačí zavést pár pravidel a trvat na nich a postupně přidávat další.
Definice rolí
Pokud lidé neví co mají dělat, zcela určitě to dělat nebudou. Popsat lidem jejich povinnosti, to zač nesou odpovědnost, jaké jsou jejich oprávnění a jaké výsledky od nich očekáváte, není nic hrůzostrašného. Podstatně horší je pak to vysvětlování, protože na papíře toho vypadá víc. Jedna taková role vám zabere přibližně hodinu, možná méně. Stačí jen popsat dostatečné množství rolí ve firmě, následně s nimi zaměstnance seznámit a pomocí komunikace důslednosti to celé uvést v provoz. Hodí se mít i popsané procesy, ale základ jde i bez toho.
Systém ve firmě
Teď určitě nemám na mysli jakýkoliv software, ten se řeší až jako poslední. Ať už máte firmu v krizi, nebo k ní míříte, nebo překotně rostete, zaměstnanci dost pravděpodobně ztrácí pocit jistoty a bezpečí, což prostě není dobře. Zaměstnanec, pokud pro vás má být prospěšný, se má věnovat své práci, a nikoliv řešit “co by, kdyby” případně přemýšlet jak vlastně co má udělat, koho se zeptat atd.
To vše vám pomůže vyřešit zavedení jasného systému ve firmě. Jasně daná struktura dokumentů (ono je fajn, když všichni zaměstnanci mají stejnou smlouvu a nikoliv tu verzi, která zrovna byla na Google na první místě), jasný způsob jejich publikace (viz první část Komunikace ve firmě) a také způsob rozvoje dokumentů: smlouvy by měly být tu a tam revidovány, reálná práce se od směrnic dříve či později také odchýlí atd.
K systému ještě jedna věc: bavíme se zde o know-how firmy. Pokud nemáte na papíře popsán způsob fungování firmy, výrobní postupy, procesy, používané metodiky atd. stane se, že s odchodem každého zaměstnance ztratíte část znalostí své firmy. A s příchodem každého nového se znalosti rozmělní či změní. Jasně, o papírové know-how se také dá přijít, ale s tím se dá bojovat a řešit to. Odchod klíčového zaměstnance vás o něj připraví zaručeně.
Růst sebevědomí
Tento bod se týká firem v krizi. Tak nějak lze očekávat, že firma, která rychle expanduje má sebevědomí na rozdávání. V okamžiku, kdy firma padá na dno, nálada je mizerná a lidé se bojí o výplatu a své místo, je potřeba nějaká vzpruha. Vyhlašování vzletných cílů o obsazení prvního místa na trhu není úplně nejlepší nápad. Mnohem účinnější je definování malých, krátkodobých (klidně na měsíc či týden) cílů. Cíle by neměly vyžadovat extrémní námahu zaměstnanců, stačí rozsah, který odpovídá dobře odvedené práci. Určitě by také dosažení nemělo být automatické. Cíli mohou být také úkoly, které musí majitel, management či nějaké oddělení splnit, čímž pomohou odvrácení krize.
Každý cíl je potřeba také řádně komunikovat zaměstnancům. Proč tu je, v čem jeho dosažení pomůže, co je pro to potřeba udělat. Cíl je to, k čemu by se pro dané období měli zaměstnanci upnout, protože je to mnohem lepší, než když přemýšlí jestli raději nejít na pracák.
Splnění cíle si pak žádá řádnou oslavu. Přesněji řečeno, je potřeba zmínit, že se cíl povedlo splnit a vyzdvihnout zásluhy zaměstnanců, kteří se splněním pomohli. Celkem bez problémů se dá oslavit i nesplnění cíle: “Nepovedlo se, ale při snaze jsme dokázali to a to, vyřešili tamto a tamto, což nám do budoucna pomůže”. Krom jiného bude toto vše probíhat v co nejvíce osobní rovině (viz poslední bod) a posílí to vztah mezi lidmi na pracovišti.
Z dosahování cílů se snadno může stát pracovní návyk celé firmy. Ve chvíli, kdy akutní ohrožení pomine, lze přejít k větším a náročnějším cílům, klidně i na delší období. Na takové cíle se skvěle hodí metoda OKR, o níž jsem psal v jiném článku.
Práce s kvalitou
Práce s kvalitou je téma na několik samostatných článků. Z mé zkušenosti by měla být kvalita řešena v naprosto každé firmě. Ne vždy je potřeba řešit to prostřednictvím certifikační autority, mnohdy není ani potřeba používat složitou metodiku. Většinou prostě stačí se zeptat zákazníků co jim vyhovuje, co ne a co jim chybí. Dovolím si malou odbočku do světa startupů… dneska každý startup má naprosto dokonalý boží skvělý a vychytaný produkt. Bohužel, o 97% z nich zákazníci nestojí… což by startupisté zjistili, kdyby se zeptali. Takže takto ne. Pokud má firma fungovat, potřebuje produkt (či službu) o níž mají zákazníci zájem (konkrétněji: řeší nějakou jejich potřebu). A když už se zákazníků ptáte, můžete zkusit udělat nějaké vylepšení a zeptat se, co oni na to. Brzy na web přidám článek, který se problematikou kvality zabývá důkladněji, ale prozatím vás odkážu na dvě metody: SERVQUAL a Focus Group.
Šéf je u toho!
Poslední, úplně nejdůležitější, bod jsem nechal na závěr. Nic z výše uvedeného nebude fungovat, pokud u toho nebude šéf. Tedy nositel a hybatel vize z předchozího článku. Pokud se bude schovávat někde v ústraní a posílat s kůží na trh své zástupce nebude to fungovat. V této chvíli musí platit pravidlo, že šéf nemusí přijít první, ale musí odcházet poslední. Lidé musí vidět, že šéf je ten, kdo dře do úmoru. Ale dře na své práci, plní své povinnosti (třeba už plynoucí z nastavené role), ne že zaskakuje za své podřízené, plete se do provozu a topí se v mikromanagementu.
Toto je chvíle, kdy šéf nezbytně musí vystoupat na úroveň strategického řízení a říct: “abychom se dostali z průšvihu, musí se stát to, to a to”. Jednotlivé dílčí kroky řeší podřízení v rámci svých povinností a pracovní náplně. Uklízečka dojednávající kontrakt roku je stejný nesmysl jako ředitel čistící místo ní záchody. V krizové chvíli musí každý beze zbytku plnit své povinnosti, ne povinnosti někoho jiného.
Shrnutí na závěr
- Věnujte pozornost komunikaci ve firmě, mnohdy je její absence spouštěčem krize. Ujistěte se, že potřebné informace se dostávají ke všem, k nimž se dostat mají.
- Vytvořte si nějaké úkolníčky, to-do listy, cokoliv, co vám pomůže řešit všechny běžné obvyklé úkoly a vytvořte si z toho rutiny. Kontrolujte, že své úkoly skutečně plníte.
- Zajistěte, že všichni zaměstnanci ví co mají dělat a jak to mají dělat. Mějte jasně stanovené výsledky jejich práce a kontrolujte, že výsledků dosahují. Ideální je křížová kontrola, kdy se zaměstnanci kontrolují navzájem.
- Zaveďte ve firmě systém a udržujte jej. Nastavte si způsob ukládání know-how firmy a dodržujte jej.
- Definujte cíle a dosahujte jich. Nejprve malé a pak větší. Každý úspěch s týmem oslavte.
- Začněte sledovat, jak zákazníci vnímají vaše produkty či služby a vědomě pracujte na jejich zlepšování
- A především, buďte u toho.
